L’intermédiation en santé : pour que la « mayonnaise prenne »

Dans le domaine de l’innovation en santé, l’intermédiation se réfère aux organisations et aux processus qui facilitent la collaboration entre différents acteurs de l’écosystème, tels que les chercheurs, les prestataires de soins de santé, les entreprises technologiques et les patients. Ces intermédiaires aident à combler les lacunes en matière de communication, de compréhension et de coopération pour accélérer le développement et l’implémentation d’innovations dans le domaine de la santé. 

Par exemple, un living lab en santé, qui réunit des professionnels de santé, des patients, des chercheurs et des entreprises technologiques, peut agir comme un intermédiaire en fournissant un cadre collaboratif pour le développement et le test d’innovations technologiques dans des conditions réelles. Cette approche permet d’assurer que les solutions développées répondent effectivement aux besoins des patients et s’intègrent harmonieusement dans les pratiques des professionnels de santé, facilitant ainsi leur adoption et leur mise en œuvre dans le système de santé. 

« Quels sont les modes d’organisation et les mécanismes de gouvernance que les organisations d’intermédiation de l’innovation en santé doivent mettre en pratique pour que les démarches collaboratives qu’elle développent soient performantes, génératrices de valeurs, et favorables à l’implémentation de l’innovation dans les écosystèmes en santé ? » C’était la question abordée lors de l’événement Point d’ancrage de 4POINT0 de février dernier.

par Nicolas Sacchetti

Lors de ce webinaire, les chercheur·e·s, étudiant·e·s, ainsi que leurs partenaires industriels, se sont réuni·e·s pour explorer l’intermédiation en santé. Voici un aperçu des présentations de 3 projets de recherche portant sur la cartographie des écosystèmes d’innovation (ÉI) en santé : 

• Cartographie des living labs en santé au Québec 
• Cartographie de l’écosystème de transformation numérique du milieu de la proche aidance  
• Cartographie des pratiques innovantes en santé et mieux-être au travail. 

Ces projets de cartographie s’inscrivent dans le cadre du Pôle multidisciplinaire de formation et de recherche Mosaic de HEC Montréal, spécialisé en management de l’innovation et de la créativité.  

Annie Passalacqua est candidate au doctorat en gestion des technologies et des innovations à Polytechnique Montréal. Lors de sa présentation, elle commence par clarifier deux concepts clés aux projets de recherche, soit ce qui est entendu par cartographie et par écosystème d’innovation.

Cartographie 

“Mapping an ecosystem can help to identify the components and the relationships amongst the players, provide a holistic view of the system, examine the behavior pattern and impact mechanism, as well as monitor its evolutionary trends.” (Xu et al 2020, p. 2057)

« La cartographie d’un écosystème peut aider à identifier les composants et les relations entre les acteurs, fournir une vue holistique du système, examiner le modèle de comportement et le mécanisme d’impact, ainsi que surveiller ses tendances évolutives. » » (Xu et al 2020, p. 2057)

Écosystème d’innovation (ÉI) 

“An innovation ecosystem is the evolving set of actors, activities, and artifacts, and the institutions and relations, including complementary and substitute relations, that are important for the innovative performance of an actor or a population of actors.” (Granstrand & Holgersson, 2020, p. 3)  

« Un écosystème d’innovation est l’ensemble évolutif d’acteurs, d’activités et d’artefacts, ainsi que les institutions et les relations, y compris les relations complémentaires et de substitution, qui sont importants pour la performance innovante d’un acteur ou d’une population d’acteurs. » (Granstrand & Holgersson, 2020, p. 3) 

Les fondements théoriques et pratique des cartographies d’écosystème d’innovation 

Types de cartographie 

1. Carte hiérarchique : Structure à plusieurs niveaux de relations entre entités.
2. Carte systémique : Structure qui présente un processus et les relations dans un système.
3. Organigramme : Étapes ou suite de décisions à partir d’un point d départ. 
4. Mindmap ou carte heuristique : Illustre les relations entre différents concepts ou sujets.

Annie Passalacqua ajoute que l‘analyse des différents modèles d’écosystèmes ne devrait pas se limiter à la lecture d’une carte ornée de logos organisationnels. Il est essentiel de plonger plus profondément et d’examiner les multiples dimensions, processus et relations qui forment la trame de l’écosystème. Ainsi, la carte systémique, au-delà de la compilation d’informations informelles, offre une fenêtre sur la compréhension des processus intrinsèques qui structurent l’écosystème. Cette approche enrichit la perception et permet de saisir les dynamiques complexes à l’œuvre, dépassant ainsi une vue purement graphique, pour embrasser l’intégralité du système.

Inspiration vers de nouvelles cartographie d’ÉI 

Crédit photo https://www.federatedinnovation-mind.com

Elle parle du Milano Innovation District (MIND) de la Federated Innovation, un espace dédié à l’innovation, issu d’un partenariat entre entités privées et autorités publiques, conçu pour accélérer le progrès de l’innovation dans les sciences de la vie et la ville du futur.  

Selon Annie Passalacqua, MIND est un nouveau type de cartographie du point de vue de la philosophie sous-jacente, car on cartographie un espace à l’innovation. Ici, chaque maillon de l’écosystème a différents processus qui deviennent des combinaisons de chaîne de valeurs. Le modèle est intéressant pour comprendre l’ensemble des interactions qui y ont lieues. 

Dans le second exemple qu’elle présente, Annie Passalacqua introduit une méthode de cartographie d’écosystème qui, au lieu de se focaliser sur les rôles des différents acteurs, accorde la priorité à la compréhension des besoins des utilisateurs de services. Cette approche commence par l’identification des principaux enjeux. L’utilisation d’un code de couleurs facilite ensuite

Crédit photo Schwebius (2022) : https://islean-consulting.fr/fr/strategie-si/cartographie-si/

la visualisation des acteurs qui répondent déjà à ces besoins spécifiques. De plus, cette technique met en évidence les besoins actuellement non satisfaits ou ceux qui reçoivent peu d’attention, révélant ainsi des opportunités d’intervention ou d’innovation au sein de l’écosystème. 

La triple hélice de l’innovation (Triple Helix of Innovation) 

La chercheuse à la Chaire Innovation de Polytechnique Montréal explique que le modèle de la Triple hélice de l’innovation représente les trois profils d’acteurs qui collaborent pour des projets d’innovation. On retrouve le gouvernement, le milieu académique, et le milieu industriel, incluant des organisations de tous types tels que des organismes communautaires comme c’est le cas dans le milieu de la santé.

Crédit photo Leydesdorff (2012) : https://doi.org/10.1007/s13132-011-0049-4

On voit ici l’effet du temps qui mène à des transformations des dynamiques entre les différents profils et différentes organisations. Ce modèle vient illustrer les dynamiques de l’écosystème et permet d’analyser les différentes structures sociales et l’environnement dans lequel il évolue. 

Elle ajoute que pour illustrer les autres pans de l’écosystème, on ajoute des hélices au modèle. La Quadruple hélice prend en compte la démocratie, et le modèle à Quintuple hélice prend en compte l’environnement naturel qu’est la société. 

Neo-Triple Helix Model of Innovation Ecosystems

Le modèle du Néo-Triple Hélice marque une évolution significative. Ce modèle ne se limite pas uniquement à définir des rôles spécifiques au sein de l’écosystème d’innovation ; il reconnaît également l’existence d’espaces dédiés à la création de valeurs. Les Triple Helix Spaces intègrent ainsi d’autres niveaux d’acteurs, agissant comme véritables catalyseurs de valeur ajoutée. De ce fait, au-delà des rôles traditionnels, que ce soit en tant qu’organisation industrielle, communautaire ou académique, les acteurs de l’écosystèmes sont encouragés à transcender ces fonctions pour investir d’autres sphères de création de valeurs.

Crédit photo  Cai (2022) : https://doi.org/10.1163/21971927-bja10029

Cette approche multidimensionnelle favorise un partage des connaissances plus étendu, catalysant ainsi l’innovation. Avec le Néo-Triple hélice, il est important d’identifier l’ensemble des acteurs constituant un écosystème, mais il est tout aussi essentiel d’explorer d’autres dimensions qui révèlent les communautés, les espaces de création de valeurs, et d’autres éléments pertinents, afin de comprendre pleinement la dynamique et le potentiel d’innovation de l’écosystème. 

Annie Passalacqua donne l’exemple du Think Tank de Numana, un catalyseur d’écosystèmes technologiques : « Le think tank de Numana est au cœur de l’activité de l’organisme. C’est le catalyseur de l’innovation au cœur de Numana, qui a pour objectifs d’analyser et d’identifier des technologies émergentes, en évaluer les impacts et œuvrer auprès de l’industrie pour en faciliter l’adoption et la compréhension. » – Numana

Modèle d’écosystème en pointe de tarte (Ecosystem Pie Model EPM) 

Crédit photo  Talmar et al. (2020) : https://doi.org/10.1016/j.lrp.2018.09.002

Crédit photo Talmar et al. (2020) https://doi.org/10.1016/j.lrp.2018.09.002

Dans le modèle EPM, chaque pointe de tarte représente un rôle d’acteur. Annie Passalacqua explique que les différents cercles à l’intérieur du modèle représentent le niveau de dépendance de l’acteur à l’égard du succès de l’écosystème, indiqué par les lettres ou la coloration de la lettre correspondante : L (faible), M (moyen), H (élevé). 

Capture de valeur 

Le concept de capture de valeur englobe l’ensemble des stratégies et des activités qu’une entreprise ou un acteur économique met en œuvre pour retenir une portion significative de la valeur créée au sein de l’écosystème économique ou du marché dans lequel il opère. La capture de valeur ne se limite pas à la dimension financière; elle inclut également la création de valeur perçue par les clients, la différenciation des produits ou services, la création de barrières à l’entrée pour les concurrents, l’innovation, et l’exploitation de la propriété intellectuelle. Elle peut se manifester sous diverses formes, telles que les revenus, les avantages concurrentiels, les parts de marché, ou même la reconnaissance de la marque. 

Selon Annie Passalacqua, le modèle EPM offre une grille d’analyse pertinente pour décrypter le positionnement d’une organisation et les interactions entre les différents acteurs d’un écosystème. Elle met en avant que la nature des liens entre ces acteurs peut reposer sur différents piliers : la capture de valeur, la création de nouvelle valeur, les relations découlant directement des activités menées, ainsi que le partage et l’utilisation des ressources. 

En effet, les connexions au sein d’un écosystème sont souvent déterminées par ces quatre éléments clés, car ils influencent la manière dont la valeur est générée, distribuée et capturée, modelant ainsi la dynamique de collaboration, de concurrence, et d’interdépendance entre les participants. Ces liens sont fondamentaux pour appréhender le fonctionnement et le développement de l’écosystème, reflétant les motivations, les stratégies et les buts de chaque acteur impliqué. 

« L’EPM amène 4 angles d’analyse des différentes relations. C’est vraiment un super outil pour déterminer les combinaisons de création de valeur de l’écosystème. […] Il se porte bien pour faire des séances de design thinking en équipe, ou lorsque plusieurs profils d’acteurs doivent contribuer pour positionner l’écosystème. » – Annie Passalacqua, chercheuse à la Chaire Innovation de Polytechnique Montréal

Multi-Layered Innovation Ecosystem Mapping 

La cartographie des écosystèmes d’innovation à plusieurs niveaux (Multi-Layered Innovation Ecosystem Mapping) permet de saisir la complexité et la dynamique des interactions au sein et entre différents écosystèmes. Elle permet une prise de décision éclairée et stratégique pour favoriser la croissance, l’innovation, et la durabilité.

Crédit photo Xu et al. (2019) : https://doi.org/10.1007/s11192-020-03543-0

La chercheuse précise que, bien que les cartographies réalisées n’aient pas abouti à l’extraction de données quantitatives permettant la création de nuages de points pour mesurer le degré de proximité et de centralisation de l’écosystème de santé au Québec, ces aspects demeurent des objectifs que 4POINT0 poursuit dans le cadre de ses différents projets de recherche. 

Le rôle des acteurs : catégorisation par niveau 

• Acteur leader « dominator » : position centrale ayant un contrôle sur la création (niveau) et la
  

  Crédit photo Xu et al. (2020) : https://doi.org/10.1007/s11192-020-03543-0

  capture de valeur (niveau) au sein de la communauté. 

• Acteur spécialiste « niche player » : position focussée sur un segment d’affaires ou une fonction spécifique pour contribuer à la génération de valeur dans la communauté. 

• Acteur fournisseur « commodity player » : position marginale au sein d’un réseau en créant de la valeur qui contribue moins au développement durable de la communauté. 

(D’autres profils existants sont non représentés dans ce modèle) 

Ce modèle s’appuie sur l’analyse de Pareto, également connue sous le nom de la Loi des 80/20, selon laquelle 80 % des effets proviennent de 20 % des causes, désignées comme les quelques éléments vitaux (vital few). Ceci explique la position marginale du rôle de l’acteur fournisseur (commodity player) dans le tableau. 

Annie Passalacqua précise que ce qui est intéressant de ce modèle est l’analyse du positionnement des organisations pour s’assurer d’un nombre suffisant de spécialisation dans l’écosystème et de capturer l’ensemble des services.  

Elle ajoute que l’analyse de la centralité offre un moyen d’identifier les différentes catégories d’acteurs, se focalisant sur la question de savoir si l’écosystème présente un noyau fortement centralisé avec des acteurs centrés autour d’un rôle commun et d’une chaîne de valeurs partagées, ou si une diversité de fonctions réparties de manière hétérogène est observée. 

Rôle des acteurs d’un écosystème : catégorisation inter-niveau 

Acteur orchestrateur « Keystone » : un rôle crucial au sein de l’écosystème et met en place une plateforme afin de

Crédit photo : Xu et al. (2020) ; https://doi.org/10.1007/s11192-020-03543-0

contribuer à l’ensemble de l’écosystème. 

(D’autres profils existants sont non représentés dans ce modèle) 

L’orchestrateur a la capacité de naviguer entre l’écosystème d’affaires et celui du savoir, jouant un rôle crucial dans la redistribution des capacités, des connaissances et de l’ensemble des services. En tant qu’élément fondamental de l’écosystème, son importance ne peut être sous-estimée. La chercheuse souligne que, même à ce jour, certains écosystèmes n’ont pas encore pleinement intégré ce rôle : « c’est important de le réaliser, pour s’assurer de générer et de redistribuer la création de valeur, » mentionne-t-elle. 

« Un écosystème d’innovation, ça repose sur un certain nombre de gouvernance par des acteurs spécifiques.

Il y a eu des articles magnifiques dans la littérature qui sont sortis en disant que, pour qu’un écosystème fonctionne, il faut un certain nombre de rôles dont : un orchestrateur, un energizer, un webmaster, un community manager.

Il y a une douzaine de rôles qui sont coordonnés au sein d’un mécanisme de gouvernance. Et la leçon de tous ces papiers c’est que s’il n’y a pas ces rôles-là, il n’y a pas d’écosystème.

L’un des aspects très importants de ces rôles, c’est quand on essaie de coordonner, ou de coupler, deux écosystèmes. Des sources immenses de valeurs résident dans le couplage de deux écosystèmes. Et très souvent, lorsqu’on cherche à coupler deux écosystèmes, on est dans une situation que les sociologues appellent de trou structurel, où la création de valeur c’est à arriver à tisser des liens entre les deux écosystèmes, par exemple santé et vieillissement.

C’est là où justement le rôle spécifique de certains acteurs devient encore plus important. C’est-à-dire que la coordination, le boundary spanner entre deux écosystèmes – donc un certain nombre d’agencements de rôles, est indispensable. » – Patrick Cohendet, professeur titulaire à HEC Montréal au service d’enseignement des affaires internationales

4 étapes pour concevoir une cartographie d’un écosystème 

1. Définir l’objectif et les frontières de l’écosystème, puis collecter les données. 
2. Développer un réseau à multi-niveaux en identifiant les acteurs (nœuds) et les relations entre acteurs. 
3. Identifier les communautés (tendances ou groupes similaires) et les liens qui les regroupent. 
4. Reconnaître et qualifier les rôles stratégiques des communautés et des acteurs. 

Cas 1 

Écosystème de living labs en santé connecté pour le vieillissement à domicile au Québec 

Actions 

• Identifier les acteurs principaux de l’écosystème (un niveau). 
• Capturer les pratiques clés de création de valeur d’une communauté de l’écosystème d’innovation. 

Bénéfices (exemples) 

• Comprendre les processus/mécanismes de gouvernance des living labs. 
• Mieux cerner qui fait quoi ou qui se spécialise en quoi dans l’écosystème. 
• Capturer les nouvelles connaissances pour partager ce modèle d’expérimentation. 

Annie Passalacqua explique qu’avec son groupe de recherche, ils ont identifié des acteurs en se concentrant surtout sur la création de valeur pour comprendre les pratiques-clés pour créer de la valeur au sein de l’écosystème d’innovation.  

Cela leur a permis de décrypter les mécanismes de gouvernance des living labs en santé et de comprendre les domaines d’expertise des différents acteurs, dans le but de mieux soutenir l’écosystème. Elle mentionne également que le partage des connaissances acquises grâce à ces modèles de living labs pourraient bénéficier à d’autres écosystèmes à l’avenir. Il est envisageable que ces savoirs appronfondis soient transmis aussi bien dans le domaine de la santé durable que dans celui de la proche aidance. Enfin, approfondir la compréhension de ces living labs, de leur fondation et de leurs pratiques, pourrait favoriser une répartition plus équitable de la création de valeur. 

Cas 2 

Écosystème d’innovation en santé durable

Actions  

• Identifier les facteurs qui ont favorisé une évolution des pratiques (avant et après la pandémie). 
• Identifier les acteurs de l’écosystème afin de représenter multiples niveaux et différents rôles. 
• Analyser les dimensions qui qualifient les liens entre les acteurs sur les différentes chaînes de création de valeur. 

Bénéfices (exemples) 

• Cerner les chaînes de création de valeur et les rôles manquants dans l’écosystème. 
• Faire évoluer les modèles d’affaires et la croissance de l’écosystème. 

Le groupe de recherche a d’abord identifié qui étaient les principaux acteurs dans cet écosystème et comment ils interagissaient entre eux, cherchant à savoir s’ils formaient un seul groupe ou plusieurs petits groupes distincts. Ensuite, ils ont examiné comment ces acteurs créaient de la valeur et comment ces créations de valeur étaient reliées les unes aux autres, formant ainsi ce qu’on appelle des chaînes de valeur. Cet examen a aidé le groupe à identifier les éléments ou les pratiques qui se distinguaient. 

Pour illustrer, elle parle d’une organisation travaillant avec un fournisseur de services. Dans ce cas, la valeur créée par cette collaboration n’est pas toujours partagée avec d’autres organisations, ce qui peut conduire à des situations isolées ou à des silos.  

Pour les chercheurs, il est important de comprendre ce processus afin de soit briser ces silos, soit construire des communautés d’organisations qui partagent des besoins similaires et peuvent, ensemble, bénéficier de la valeur créée. « Ceci permet de faire évoluer les modèles d’affaires et de faire croître l’écosystème, » explique Annie Passalacqua. 

Facteur humain : principal frein à l’innovation 

Pascal Beauchesne, conseiller principal Transformation des écosystèmes d’innovation en santé durable, numérique et vieillissement à Numana et membre du groupe de recherche commente que ces outils révèlent les principaux obstacles à l’innovation dans les écosystèmes, souvent liés à des facteurs humains, et permettent d’adopter une approche basée sur la théorie du changement pour identifier et surmonter ces blocages, facilitant ainsi la transformation. 

Cas 3 

Écosystème de transformation numérique du milieu de la proche aidance au Québec 

Actions 

• Identifier les acteurs de chaque écosystème d’innovation afin de représenter multiples niveaux et différents rôles. 

• Analyser les dimensions qui qualifient les liens entre les acteurs sur les différentes chaînes de création de valeur. 

• Identifier le rôle d’intermédiation entre ces deux écosystèmes pour combiner les chaînes de création de valeur. 

Bénéfices (exemples) 

• Positionner le rôle d’intermédiaire d’innovation au sein d’un écosystème émergent et identifier les pratiques à mettre en place. 

Ici l’écosystème A est celui de la transformation numérique et l’écosystème B est celui de la proche aidance. On retrouve des acteurs dans chacun des écosystèmes. Certains de ceux-ci n’ont aucun lien, d’autres ont un lien direct sans intermédiaire, et d’autres acteurs ont des lieus avec un intermédiaire.  

Annie Passalacqua interroge sur la manière de garantir l’intersection des chaînes de valeur entre différents acteurs, tels qu’un fournisseur de transformation numérique et une organisation fournissant un accompagnement à la proche aidance.  

Elle explore comment ces chaînes peuvent être fusionnées grâce à l’intervention d’un intermédiaire d’innovation, lequel jouerait un rôle clé dans l’identification et la maximisation de la valeur extraite de cette synergie.  

L’objectif est de comprendre comment redistribuer efficacement cette valeur ajoutée, soit au sein d’une autre chaîne de valeur, soit entre différentes organisations, dans une logique de combinaison et d’optimisation des chaînes de valeur. 

Recommandations 

1. ESPACES D’ÉCHANGE : Un écosystème est basé sur des relations informelles ; il faut donc créer des espaces d’échange et de discussion afin de créer des relations par acteur et non pas seulement en fonction des rôles ou des pratiques. 
2. TRANSFERT DES CONNAISSANCES : Pour créer plus de valeur, il est suggéré de développer à la fois un écosystème d’affaires et un écosystème de connaissances ou de s’assurer qu’il y ait une capture des connaissances générées. 
3. VALORISATION DES PRATIQUES ET DES CHAÎNES DE VALEUR EXISTANTES : Le rôle d’orchestrateur n’est pas toujours bien compris, ni positionné, et crée des déséquilibres ou manquements dans l’écosystème. 

Ce contenu a été mis à jour le 2024-02-23 à 8 h 52 min.